La creatività non è un dono riservato a pochi, ma una competenza strategica che ogni organizzazione può sviluppare e potenziare. Innovare richiede il coraggio di mettere in discussione le abitudini consolidate, di sperimentare e soprattutto di coinvolgere le persone giuste: quelle capaci di guardare oltre l’orizzonte immediato, con una visione orientata al futuro e l’agilità necessaria per trasformare rapidamente le idee in azioni concrete.
Non basta affidarsi a ricerca e sviluppo o a modelli di business già noti; il vero motore dell’innovazione sono le persone e i loro approcci creativi, supportati da metodi flessibili che permettono di adattarsi a mercati in costante evoluzione. La creatività in azienda non è mai un’azione isolata ma un processo strutturato che mette al centro le persone, i metodi agili e la capacità di adattarsi.
Spesso sono proprio i momenti di crisi, o di cambiamento, a generare le idee più originali e a spingere verso la costruzione di un futuro migliore. Vediamo insieme alcune storie che confermano come la creatività, se coltivata con attenzione e strategia, possa diventare la chiave di svolta per trasformare profondamente un’azienda e ridefinirne il futuro.
Un esempio emblematico è quello di LEGO. Nel 2010 l’azienda danese attraversava un periodo critico: i bambini iniziavano a preferire i dispositivi digitali ai tradizionali mattoncini. David Gram, esperto di radical innovation, guidò un processo di trasformazione profondo, basato sull’ascolto autentico dei bisogni dei consumatori e sull’osservazione diretta del loro contesto di vita. “Se vuoi capire i leoni, non andare allo zoo, vai nella savana”, affermava Gram, sottolineando l’importanza di immergersi nella realtà per comprendere davvero le esigenze e i comportamenti delle persone.
LEGO si concentrò sul futuro del gioco osservando direttamente come bambini e famiglie lo vivevano nelle loro case e scoprendo che dedicavano sempre meno tempo al gioco tradizionale. Per rispondere a questa sfida, Gram creò il Future Lab, un team multidisciplinare che, con approcci agili e design thinking, accelerava la prototipazione trasformando rapidamente le idee in prodotti innovativi. Nacquero così prodotti come come LEGO Fusion, che integrava costruzioni fisiche e app digitali, e LEGO Dimensions, che combinava il gioco tradizionale con i videogiochi.
Le innovazioni introdotte da Gram modificarono anche l’organizzazione interna di LEGO. Vennero creati piccoli team dedicati a progetti specifici, organizzati come vere e proprie start-up interne. Una volta individuati comportamenti precisi attraverso test condotti nelle abitazioni, questi team realizzavano in circa un mese prototipi imperfetti chiamati pre-totype, verificati poi con test pilota sul mercato. Grazie a questa rinnovata capacità di innovare, LEGO riuscì a reinventarsi mantenendo il proprio DNA e coinvolgendo i consumatori con piattaforme come LEGO Ideas, dove i consumatori potevano co-creare online nuovi set e ricevere l’1% dei ricavi delle vendite.
A Singapore, DBS Bank affrontò una minaccia simile quando si rese conto che i giganti digitali come WeChat e Alipay offrivano servizi finanziari più agili e accessibili. La banca decise allora di trasformarsi completamente, immaginando un’identità molto diversa da quella di un istituto tradizionale. Nacque così la strategia GANDALF: G come Google per il software open source, A come Amazon per il cloud, N come Netflix per l’uso avanzato dei dati, D per DBS stessa come banca digitale, A come Apple per il design centrato sul cliente, L come LinkedIn per la cultura dell’apprendimento continuo e F come Facebook per la creazione di comunità. Questo nuovo paradigma portò DBS a lanciare Digibank, la prima banca completamente digitale senza filiali e a ridefinire radicalmente l’esperienza del cliente.
Infine, un altro esempio straordinario arriva dalla Francia, con il Btwin Village di Decathlon, il centro operativo dedicato alla mobilità ciclabile e urbana creato a Lille. In un’area di oltre 80 mila metri quadri, Decathlon ha concentrato produzione, ricerca, sviluppo e vendita diretta, creando un ecosistema dove ingegneri, designer, meccanici e consumatori lavorano fianco a fianco per sviluppare soluzioni innovative per le biciclette. Qui i clienti non solo acquistano un prodotto, ma possono testarlo, personalizzarlo e dialogare direttamente con chi lo ha progettato. Questo modello ha permesso a Decathlon di ridurre i tempi di sviluppo, migliorare la qualità grazie al feedback immediato degli utenti e rafforzare il legame emotivo con la propria community di appassionati, trasformando l’esperienza di acquisto in un processo collaborativo e immersivo.
Oggi più che mai, innovare significa unire metodo e visione. In questo scenario, la formazione assume un ruolo centrale: è lo spazio in cui prendono forma processi strutturati in grado di alimentare la creatività, trasformandola da intuizione spontanea a leva strategica per il cambiamento.